出品/聯商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

在瞬息萬變的商業(yè)地產領域，萬達商管正處于一次深刻的歷史性轉折點上。這家曾以“速度與規(guī)?！倍x行業(yè)的企業(yè)，如今正面臨從資本結構到經營模式的多重挑戰(zhàn)。

本文將從萬達當前的位置、機遇、挑戰(zhàn)及應對策略四個維度，剖析其面臨的三大核心命題：發(fā)展路徑之困、財務增長之困與經營模式之困。

一、發(fā)展模式轉軌

第一、從王健林時代到資本主導時代

萬達商管正處于控制權更迭的關鍵時期。曾經帶有濃厚創(chuàng)始人烙印的“王健林時代”正在過渡到由太盟投資集團（PAG）等機構主導的資本化運營時代。這一轉變不僅是股權結構的變化，更意味著企業(yè)決策邏輯的根本轉型：從企業(yè)家個人意志驅動轉向資本回報與風險控制驅動。新的資本方將更加關注財務穩(wěn)健性、資產回報率和可持續(xù)增長能力。

第二、從規(guī)模擴張到精細運營

過去十年，萬達憑借“輕資產”模式實現了快速規(guī)?；?，將“萬達廣場”打造成遍布全國的品牌。然而，隨著市場飽和與競爭加劇，單純追求數量增長的時代已經結束。萬達正被迫從“輕資產規(guī)?；瘮U張”階段轉向“輕資產精細運營”階段，這意味著工作重心從“快速復制”轉向“存量優(yōu)化”與“價值提升”。

具體的數據對比如下：

這一轉變是應對市場飽和與債務壓力的必然選擇，旨在通過數字化與差異化運營穿越行業(yè)周期。

第三、從規(guī)模為王到運營為王

行業(yè)底層邏輯正在發(fā)生根本性轉變。在商業(yè)地產增量時代，規(guī)模即話語權；而在存量競爭時代，運營能力決定價值。萬達必須完成這一認知轉變：商場的價值不再取決于有多少個項目，而取決于每個項目的客流、銷售和租金增長能力。商業(yè)地產已進入“存量運營決勝期”，行業(yè)共識從追求項目數量轉向比拼每個項目的精細化運營與價值創(chuàng)造能力。

二、基本盤優(yōu)勢與機遇

第一、三四線城市的存量優(yōu)勢

盡管面臨挑戰(zhàn)，萬達在三四五線城市仍具有顯著的先發(fā)優(yōu)勢和存量優(yōu)勢。布局廣度領先，萬達長期深耕下沉市場，其全國近500座萬達廣場中，有超過50%位于三四線城市，形成了顯著的規(guī)模與網絡優(yōu)勢。同時下沉市場運營表現強勁，例如四川射洪萬達開業(yè)首周客流突破40萬人次，相當于全縣人口的1.3倍。

數百個已開業(yè)的萬達廣場構成了龐大的實體網絡，這是競爭對手短期內難以復制的護城河。在這些城市，萬達廣場往往是最主流的商業(yè)空間，擁有較強的本地消費粘性。

第二、規(guī)?；\營的穩(wěn)健性

萬達商管的規(guī)?；\營展現了穿越周期的穩(wěn)健性，其核心數據如下表所示，反映了規(guī)模的持續(xù)增長、資產質量與經營效率的穩(wěn)定。

經過多年發(fā)展，萬達已建立起標準化的運營體系和管理流程，能夠確保數百個項目的基準服務水平。這種系統(tǒng)化能力是規(guī)模效應的體現，也是財務穩(wěn)定的基礎。

第三、自我變革的決心顯現

面對困境，萬達已展現出主動求變的意愿。從組織結構調整到戰(zhàn)略方向優(yōu)化，企業(yè)開始重新聚焦經營本質，這為后續(xù)改革提供了組織保障和思想基礎。

面對挑戰(zhàn)，萬達商管于2025年調整管理架構，總部設立運營、財務、人力資源三大體系，并任命資深高管王志彬為副董事長、許粉為首位女性COO，同步引進外部高管如合生商業(yè)總裁趙澤生任銀翼投資總裁、龍湖李楨為人力資源體系負責人。

在思想基礎上，新任管理層明確提出“回歸經營本質，把經營放到第一位”，并通過簡化大量過程考核指標，為一線經營單元減負，使資源向現場聚焦。同時，公司加速推進數字化變革，利用智慧商業(yè)平臺和各類數字化平臺，精簡組織架構和業(yè)務流程，顯著提升運營效率，從實踐層面推動公司聚焦經營本質。

三、三大困局交織

第一、發(fā)展之困：規(guī)模增長遭遇天花板

在輕資產道路上，萬達正遭遇多維競爭擠壓。一線城市中，華潤萬象城、SKP、德基等高端商業(yè)體持續(xù)強化優(yōu)勢；二線城市中，區(qū)域型競爭對手不斷崛起。而萬達傳統(tǒng)的三四線市場也面臨本土商業(yè)體的追趕。萬達商管近五年的新開項目數量已顯著放緩，具體數據與變化趨勢如下：

與2020年之前年均開業(yè)超40座的高速增長相比，近三年（2023-2025年）萬達的年新開業(yè)量分別為29座-25座-19座。規(guī)模增長明顯乏力，新簽約項目質量與速度均有所下降。萬達必須回答：輕資產模式的下一步究竟是什么？

第二、營收之困：財務增長的可持續(xù)性危機

長期以來，萬達依靠規(guī)模擴張帶動收入增長，但這種增長已呈現明顯邊際遞減效應。如今，規(guī)模增長放緩，高線商業(yè)體如華潤萬象、SKP等又在下沉市場擠壓萬達的盈利空間。租金收入增長乏力，增值服務挖掘不足，財務模型面臨嚴峻考驗。萬達需要尋找規(guī)模之外的增長引擎。

關鍵財務與運營指標挑戰(zhàn)分析：

這些數據表明，在規(guī)模增長見頂后，萬達依賴傳統(tǒng)“規(guī)模-租金”的財務模型已遭遇天花板。因此，萬達亟需找到租金之外的新增長引擎。

第三、經營之困：運營模式的路徑依賴

當前萬達許多項目的運營仍停留在“收租維穩(wěn)”層面，市場營銷投入不足，活動策劃缺乏創(chuàng)新，導致市場聲量持續(xù)走弱。經營重心過度偏向招商，形成“割韭菜”邏輯——過度關注商戶更換帶來的短期收益，而非與商戶共同成長。這種模式難以構建持久的消費吸引力和商戶忠誠度。

四、系統(tǒng)性解決方案

第一、應對發(fā)展之困：雙軌并行與賽道拓展

破解發(fā)展困局需采取“兩條腿走路”策略。在資本層面，建立“投-融-管-退”的完整循環(huán)，通過專業(yè)的投資平臺（如銀翼投資）進行戰(zhàn)略性投資與資本運作。在運營層面，強化珠海萬達商管作為專業(yè)運營平臺的能力，專注于購物中心的精細化運營。

同時實施多元化發(fā)展路徑：一方面，珠海萬達商管繼續(xù)深耕標準化購物中心路線，鞏固基本盤；另一方面，通過信泰萬坤等平臺探索“非標商業(yè)”路線，發(fā)展社區(qū)商業(yè)、主題商業(yè)等差異化產品線，開辟新的增長曲線。

第二、應對營收之困：存量優(yōu)化與價值重構

財務增長必須從存量資產中挖掘潛力。首先，老舊項目重塑。對開業(yè)時間較長、物業(yè)陳舊、形象老化的項目進行系統(tǒng)性改造升級，通過空間重塑、品牌重組、體驗升級等手段，提升資產價值和租金水平。其次，果斷淘汰長期經營不善、不符合戰(zhàn)略方向的輕資產項目，集中資源于優(yōu)質項目。最后，從根本上回歸經營本質，通過提升運營能力帶動客流與銷售增長，從而提升租金議價能力與資產價值，形成良性循環(huán)。

珠海萬達商管通過存量資產優(yōu)化應對營收壓力，核心措施與數據方向如下：

通過上述結構化調整，萬達商管致力于從存量資產中挖掘增長動力，實現價值重構與可持續(xù)財務提升。

第三、應對經營之困：從房東到運營商的本質轉變

經營模式的轉型需要從理念到實踐的全方位革新。必須大幅強化營運與營銷職能，建立系統(tǒng)化的消費者溝通體系。具體而言：增加營銷預算，策劃有影響力的品牌活動；構建會員生態(tài)體系，深化消費者關系；利用數字化工具精準觸達客群；從單純的“空間租賃”轉向“內容經營”，通過持續(xù)的內容更新和體驗創(chuàng)新保持商場活力。最終目標是構建商戶、消費者與商場三方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。

萬達商管確實存在“收租維穩(wěn)”的路徑依賴，但當前數據也顯示其正通過數字化與深度合作尋求突破。

寫在最后

萬達商管的三大命題相互關聯，互為因果。發(fā)展路徑決定增長空間，經營能力決定財務表現，財務健康又影響發(fā)展后勁。破解這一連環(huán)套，需要萬達進行一場深刻的自我革命：在資本結構上完成現代化轉型，在戰(zhàn)略上明確差異化定位，在運營上實現專業(yè)化深耕。

當前中國商業(yè)地產已進入“存量時代”與“運營時代”的雙重疊加期。對萬達而言，這既是嚴峻挑戰(zhàn)，也是歷史機遇。若能成功跨越這道坎，萬達將不僅解決自身生存問題，更可能為行業(yè)探索出一條從規(guī)模擴張到價值創(chuàng)造的新路徑。這條轉型之路注定不會平坦，但卻是萬達商管重回行業(yè)引領者地位的必經之路。